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哪里有a网_

来源: 南方日报网络版     时间:2019-11-09 02:08:37

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简要提出了一些方法论,就系统实施而言还远远不够

第二部分 长城的机会 第一、关于双品牌战略可能大家注意到了,据说为了“培养一个竞争对手“”,最近链家也有了兄弟品牌贝壳,链家是“真房源”,贝壳也是“真房源”,哪个更真呢?仅仅是社会化房源和自有房源的区隔够不够?更多的门店在房市下有更多的机会么?从品牌角度,我不看好贝壳的未来

从市场角度,这个市场红利还够贝壳吃3-5年

很多家具品牌是双品牌运营的,比如尚品宅配和维意,很多服装品牌也是双品牌甚至多品牌运营的,比如LEVI’S和DOCKER’S

双品牌战略在家具、家电和服装行业是极其常见的经营战略

汽车行业?丰田&雷克萨斯、标致&雪铁龙、宝马&MINI、奔驰&Smart……更不必说品牌矩阵更声势浩大的大众系和通用系了

在人口红利、消费高增幅的长坡期间,领导者品牌几乎是怎么做都是对的

但市场不可能永远是“满是湿雪的长坡道”,更多的是阶段性的波动性发展,这也决定了大多数品牌选择从高端到低端的品牌延伸的战略路径,最大的特例是丰田,只是我们更应该把目光关注到丰田&雷克萨斯组合背后那一排排趟雷、倒地、填坑的品牌群

通常的双品牌战略有三个条件:高度区隔的消费群体;高度区隔的产品特征;高度区隔的品牌运营

从这个角度看,HAVAL和WEY的区隔度还需要进一步加大

比如,HAVAL主攻城市SUV,WEY主攻越野型SUV;或者HAVAL主攻经济型SUV,WEY主攻价值型SUV

打住,价值型SUV不就是豪华型SUV么?这就要回到我们上篇说到的那个话题了,人群的区隔首先是价值观的区隔,经济型人群更注重的是里子,是实用性,关注价格、性价比,价值型人群更注重的是面子,是价值观,关注溢价、品味

第二、关于品牌定位基于区隔,新的定位是水到渠成的

但要注意的是,定位不要强加冠冕、自赋光环,“领导者”就过于自加光环了,假定是公认的市场份额、技术或其他的领导者,那么领导者品牌和用户是什么关系?用户也是领导者用户么?亦或是用户中的领导者?这些问题是很难自圆其说的,所以我不赞成用“领导者”的定位

此外,定位可以有两种方向,一种是偏价值观,而另一种是偏产品特性

恰恰HAVAL和WEY可以各自认领一个,或者共同认领后者

比如,HAVAL可以是城市SUV首选,WEY可以是越野SUV专家,HAVAL可以是怕买贵、选HAVAL,WEY可以是SUV精神图腾,等等

仓促拟就,经不起拍砖,仅供参考

第三、关于品牌运营首先是双品牌的完全独立运营

没有一个企业的合并运营双品牌(消费者端)是成功的,从这个角度来说,目前HAVAL和WEY的区隔度是够的

其次是新老品牌的沟通策略

《广告的没落:公关的崛起》已经是十几年前的黄历了,但今天依然具备在沟通策略的指导价值,也就是公关思维的始发意义

与十多年前不同的是,如今的沟通环境是一个高度重浑的生态,公关、广告的边界已然模糊不清,错综复杂的交织在一起

“始发”的意义在于,要用公关的思维做广告的业务,用广告的方法做公关的业务

这是其一:品牌沟通的底层考量

其二,品牌沟通的内容考量

基于双品牌区隔,对WEY更多的传递价值属性,赋予用户面子,赢得价值认同

品牌力本身尚不具备的时候,通常会通过代言人、重大体育项目战略合作的方式进行价值代言和价值附加,在解决知名度和熟悉度的同时尽量带来同等体量的美誉度转化

对HAVAL而言,口碑的作用远超过广告的作用,小米的坚持不仅度过了此前的下滑危机,更带来后续的增长机会

HAVAL可以对过去擅长的口碑沟通有进一步的发挥和深入,尽量不要轻易舍本逐末转而寻求广告效应,要知道,知名度和熟悉度早就不在是HAVAL的障碍,相反,更多的还是在美誉度转化这一层的衰减,口碑沟通恰恰精准应对

其三,品牌沟通的通路考量

对WEY可以有更多的广告投入,一方面解决WEY本身的知名度、熟悉度和美誉度问题,另一方面有助于提升企业的品牌价值,经过企业转化后附加于低端的HAVAL品牌,而对HAVAL的更多的口碑沟通同样将这部分价值的活水注入企业的品牌海洋

相当于通过两个活的水源以企业价值为引力场进行了物质和系统交换,互为补充,互助提升

第四、其他1、领导者品牌的孤独和坚持

领导者地位的品牌是孤独的,不仅仅是没朋友,更是没有现成的路,而是要靠自身的不断探索

在探索的过程中,有的品牌用的是否定之法,有的品牌用的是借鉴之法,有的品牌用的是不变应万变之法

前者如华为,中者如大多数,后者如一些奢侈品牌

方法本身有没有错误?显然没有,如同战争不是武器之罪,而是人之罪,因此,关键在对品牌发展的认知、归因和坚持到底的决心

2、企业文化和品牌文化的一以贯之

品牌文化是绝对的不能脱离企业文化的,否则品牌就是无本之木、无源之水

往往一个成立10年以上的企业都已经有了成型的企业文化,同样,这种企业文化也是根深蒂固、无法产生方向性变革的

这就需要企业领导者有效的将两个文化串联起来,形成以一贯制的普世价值,并将这种价值传递给员工,传递给用户

3、品牌发展的根基与板凳厚度

企业发展靠人,品牌何尝不是

品牌的基础是一群一致的价值观得人共同打造并维护的,无论从做企业还是做品牌的角度,都是要努力扎深这个跟,加厚建高这个价值墙

改变一个人的价值观远远比从头培养一个人的价值观难千万倍

实在是知易行难

最后,我们不妨思考一下,战略和战略路径的先后关系如何?为什么所有的诊断都要从品牌定位说起?品牌是不是扛了企业战略和发展路径的太多的雷?企业战略和品牌战略的关系以及品牌诊断的切入点如何选择?等等

因此,我们讨论的更多的是普世的品牌营销的底层方法,而不是具体的品牌执行的细节管理,这也正是一个营销人、品牌人应该夯实的基础知识架构




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